Glossar

"Zuerst erlerne die Bedeutung dessen, was du sagst. Rede später."

[Epictetus, (ca. 55-135, griechischer Weiser und Philosoph]

Das Glossar aller Keywords aus dem Buch “Vernetztes Denken und Handeln in der Praxis” wird laufend erweitert und steht Ihnen hier jederzeit online zur Verfügung.

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    Aktionen

    Der Begriff Aktion wird als Oberbegriff verwendet für

    • Massnahmen (kleinere, leichter umsetzbare Tätigkeiten mit klarer Verantwortlichkeit und Umsetzungstermin),
    • Projekte und
    • Handlungsanweisungen (ab sofort gültige Regeln mit klarer Verantwortlichkeit, aber ohne "Verfallstermin").

    Es handelt sich dabei um Aktivitäten, die ergriffen werden, um Ziele (Soll-Zustand) zu erreichen bzw. eine festgestellte Soll-Ist-Lücke zu schliessen.

    Balanced Scorecard (BSC)

    Eine BSC® misst die Erreichung strategischer Ziele über ein Kennzahlensystem und verknüpft diese grafisch. Dabei sollen nicht nur finanzielle Kennzahlen, sondern auch kunden-, prozess-, mitarbeiter- und entwicklungsorientierte Kennzahlen einbezogen werden. In der Kombination mit einer Erfolgslogik und der Identifikation der relevanten Hebel wird sie zum einem mächtigen Steuerungsmodell und unterstützt die Operationalisierung einer Strategie.

    Betrachtungsebene/n

    Komplexität kann auf verschiedenen "Flughöhen", Abstraktions- oder Betrachtungsebenen analysiert werden. Es empfiehlt sich, pro Ebene die Methode Netmapping anzuwenden - analog zu den verschiedenen Massstäben von Landkarten.

    Ceteris-paribus

    Beim Erstellen einer Erfolgslogik ist der Zusammenhang zwischen zwei Erfolgsfaktoren unter Ceteris-paribus-Bedingungen zu betrachten, das heisst unter Konstant-Halten oder momentanem "Einfrieren" aller übrigen Erfolgsfaktoren, Ursachen und Wirkungen. Sobald die Erfolgslogik fertiggestellt ist, lässt man diese Regel fallen. Man "taut" quasi die übrigen Faktoren auf, damit das Modell zum Leben erweckt und der Komplexität der abgebildeten Situation gerecht wird.

    Controlling

    Die Managementaufgabe Controlling umfasst das ständige Im-Auge-Behalten der Zielerreichung und das Agieren bei Abweichungen (neue Aktionen ableiten, eventuell Ziele anpassen etc.).

    Effektivität

    Die richtigen Dinge tun ("Doing the right things" nach Peter F. Drucker). Aktionen sind dann effektiv, wenn sie die gewünschte Wirkung erzeugen. Man könnte Effektivität darum auch mit Zielorientierung übersetzen.

    Effizienz

    Die Dinge richtig tun ("Doing things right" nach Peter F. Drucker). Man könnte Effizienz auch mit Produktivität übersetzen.

    Einfache Systeme / Fragestellungen / Probleme

    Einfache Fragestellungen sind durch wenige Einflussgrössen und geringe Verknüpfung gekennzeichnet.

    Erfolgsfaktor/en

    Element/e einer Erfolgslogik. Die Erfolgsfaktoren werden durch das Hineindenken in die verschiedenen Anspruchsgruppen ermittelt. Die methodische Frage zur Identifikation der relevanten Erfolgsfaktoren lautet: Welches positive oder negative Interesse haben die Anspruchgruppen am gewählten Thema?

    Erfolgsindikator/en

    In einer Erfolgslogik werden die Elemente des Systems unterteilt in Erfolgsindikatoren, Hebel und eExterne Einflüsse.

    Die Erfolgsindikatoren geben Auskunft darüber, ob wir das komplexe System erfolgreich managen. Diese Indikatoren sind typischerweise quantitativer (z.B. Umsatz, Anzahl Kunden) oder qualitativer Natur (z.B. Image, Mitarbeiter-Motivation).

    Erfolgsindikatoren dienen beim Netmapping der Findung konkreter Ziele sowie der Formulierung von Key Performance Indicators KPI.

    Erfolgskreislauf

    Erster selbstverstärkender (aus gleichläufigen Ursache-Wirkungs-Beziehungen bestehender) Kreislauf, der anschliessend zu einer Erfolgslogik ausgebaut wird.

    Erfolgslogik®

    Eine Erfolgslogik® visualisiert als "Management-Landkarte" die relevanten Zusammenhänge einer komplexen Fragestellung. Dazu werden die Erfolgsfaktoren mittels Ursachen-Wirkungs-Kreisläufen verknüpft. Zu einer Erfolgslogik® gehört auch die Kategorisierung der Erfolgsfaktoren und deren Wirkungen.

    Erfolgsspirale

    Ein Erfolgskreislauf im Zeitablauf betrachtet.

    Externe Einflüsse

    Externe Einflüsse wirken auf das betrachtete System von aussen ein.

    Typischerweise sind dies Faktoren aus den Umweltsphären (z.B. wirtschaftliche Entwicklung), von Stakeholdern (z.B. Gesetzgeber) oder aktuellen Herausforderungen (z.B. Digitalisierung), vgl. das auch das St.Galler Management-Modell. Zusätzlich können es auch Einflüsse andere Betrachtungsebenen derselben Institution sein.

    Ganzheitliches Denken und Handeln

    Die Fähigkeit, auf einer bestimmten Betrachtungsebene in Zusammenhängen zu denken, relevante externe Einflüsse zu berücksichtigen, Zielkonflikte zu erkennen, diese bewusst zu optimieren und zielorientiert zu handeln.

    Gap-Analyse

    Im Rahmen der Methode Netmapping wird die "Lückenanalyse" (Soll-Ist-Vergleich) bei der Konkretisierung der Erfolgsindikatoren angewandt.

    Handlungsanweisungen

    Ab sofort gültige Regeln mit klarer Verantwortlichkeit, aber ohne "Verfallstermin".

    Hebel (= Lenkbarkeit)

    Ein Hebel ist ein Ansatzpunkt für Aktionen. Hier Hier (und nur hier!) kann das Management der betreffenden Betrachtungsebene handelnd ins System eingreifen und steuern. Synonyme für Hebel sind Lenkbarkeit, Steuer- oder Stellgrösse. Um ein Zielsystem (z.B. abgebildet in einer BSC) ganzheitlich zu beeinflussen, lohnt sich die Darstellung der Hebel in einer Erfolgslogik.

    Indikatoren-Stammblatt

    Das Indikatoren-Stammblatt (Teil der Netmapping-Phase "Management-Cockpit") enthält alle wesentlichen Informationen zur Organisation der Datenerhebung und -auswertung.

    Kategorisierung der Erfolgsfaktoren

    Kategorisierung der Wirkungen

    Die Pfeile einer Erfolgslogik werden nach Zeit (sofort, kurz-, mittel- oder langfristig wirkend) und Intensität (schwach, mittel oder stark wirkend) unterteilt.

    Key Performance Indicators (KPI)

    Kennzahlen, mit denen die Zielerreichung gemessen werden soll. Bei der Methode Netmapping könnte man die durch das Definieren und Herunterbrechen der Erfolgsindikatoren gewonnenen Kennzahlen "KPI" nennen.

    Komplexe Systeme / Fragestellungen / Probleme

    Komplexe Systeme sind durch viele, stark verknüpfte Einflussgrössen und hohe Dynamik gekennzeichnet. Komplexe Herausforderungen zeichnen sich durch ein "Eigenleben" aus.

    Komplexitätsmanagement

    Relevante Zusammenhänge verstehen und alleine oder im Team komplexe Herausforderungen systematisch und wirksam (zielorientiert) gestalten.

    Komplizierte Systeme / Fragestellungen / Probleme

    Komplizierte Systeme sind durch viele, stark verknüpfte Einflussgrössen gekennzeichnet. Die Zusammenhänge sind zwar schwierig zu verstehen, aber stabil.

    Kybernetik

    Kybernetik ist die Wissenschaft von der Steuerung und Kontrolle von Maschinen, lebenden Organismen oder sozialen Organisationen. Der Begriff wurde um 1947 durch den Mathematiker Norbert Wiener eingeführt. Ein Beispiel für das Grundprinzip eines kybernetischen Systems ist ein Thermostat: der Ist-Wert wird mit einem Soll-Wert abgeglichen und eine Abweichung veranlasst den Regler, den Ist- an den Sollwert anzugleichen. Die Methode Netmapping mit der Erfolgslogik® baut auf den Prinzipien der Kybernetik auf.

    Leitbild

    Ein Leitbild ist ein öffentlich zugängliches Dokument, in welchem die Werte eines Unternehmens oder einer Institution festgehalten sind.

    Lenken

    Bei den lenkbaren Grössen (Hebel) kann das Management direkt ins System eingreifen. Synonym für Steuern.

    Lineares Denken

    Auf Teilausschnitte (lineare Ursache-Wirkungs-Verknüpfungen) beschränktes Denken (zum Beispiel mittels eines sogenannten Fishbone-Diagramms). Lineares Denken macht bei komplizierten Systemen durchaus Sinn. Für das Managen komplexer Herausforderungen ist es aber unzureichend, da keine Kreisläufe in die Betrachtung einbezogen werden.

    Management

    Das Gestalten und Regeln komplexer Systeme. Management hat dafür zu sorgen, dass Ziele vorhanden sind und diese mit den verfügbaren Hebeln (Lenkbarkeiten) unter Berücksichtigung der externen Einflüsse erreicht werden, d.h. es geht darum, die Gesamtheit der Hebel auf der Basis einer laufenden Überprüfung der Zielerreichung richtig "einzustellen".

    Managementaufgaben

    Management kann in die vier Teilaufgaben Planung, Organisation, Mitarbeiterführung und Controlling unterteilt werden.

    Management-Cockpit

    Visualisierungsinstrument für die Überprüfung der strategischen Zielerreichung. Der Grad der Zielerreichung wird z.B. mit Signalfarben (Ampelsystem) dargestellt.

    Massnahme/n

    Kleinere, leichter umsetzbare Tätigkeiten mit klarer Verantwortlichkeit und Umsetzungstermin.

    Mission

    Die Mission beschreibt die Rolle einer Unternehmung oder einer Institution, welche sie im selbstdefinierten Weltbild (Vision) einnimmt.

    Mitarbeiterführung

    Mitarbeiterführung heisst, Zusammenhänge und wichtige Informationen zu kommunizieren, Menschen für Ziele zu begeistern sowie sie zu motivieren, ihre Arbeitskraft im Sinne des Ganzen einzusetzen.

    Netmapping®

    Netmapping ist ein Management-System,  bestehend aus einer Methode (beschrieben im Buch "Vernetztes Denken und Handeln in der Praxis.") sowie Handlungsanweisungen zur Initialisierung, Anwendung und Pflege der Methode.

    Es geht darum, Komplexität auf einer bestimmten Betrachtungsebene ("Flughöhe") zu verstehen und zu managen. Netmapping wird typischerweise in einem Management-Team angewandt.

    Das Spezielle an Netmapping ist die inhaltliche und methodische Verknüpfung der Module  Erfolgslogik (Management-Landkarte) mit weiteren strategischen Instrumenten wie Szenarioarbeit, Management-Cockpit, Ziel- und Aktionsfindung, Organisation, Mitarbeiterführung, Früherkennung und sowie Teamentwicklung mittels Denkpräferenzen.

    Organisation

    Organisationsaufgaben umfassen die Zuordnung von Zielen und Aufgaben zu Bereichen, Abteilungen und Stellen. Dabei geht es um die Gestaltung der Strukturen und Prozesse.

    Planung

    Unter Planung wird hier das Setzen von Zielen und das Formulieren von Aktionen zur Zielerreichung verstanden. Abhängig von Zeithorizont und Konkretisierungsgrad wird zwischen strategischer und operativer Planung unterschieden.

    Projekt/e

    Projekte überlagern die permanente Organisationsstruktur und die Prozesse. Sie werden für neuartige, bereichsübergreifende Vorhaben mit klar definiertem Anfang und Ende initiiert. Projekte sind meist komplexer Natur, weshalb die Methode Netmapping auch zur Initialisierung von Projekten eingesetzt wird. Sie ersetzt nicht das Projektmanagement, sondern ist diesem idealerweise vorgelagert.

    Projektmanagement

    In Analogie zur Begriffsdefinition "Management" kann unter Projektmanagement das Gestalten und Regeln von Projekten verstanden werden. Das Projektmanagement stellt sicher, dass klare Projektziele formuliert sind und diese mit den verfügbaren Hebeln unter Berücksichtigung der externen Einflüsse erreicht werden, d.h. es geht darum, die Gesamtheit der Hebel auf der Basis einer laufenden Überprüfung der Zielerreichung richtig "einzustellen". Auch Projektmanagement kann in die vier Teilaufgaben Planung, Organisation, Mitarbeiterführung und Controlling unterteilt werden.

    Regeln / die Regelung (verstanden als Tätigkeit, nicht als Richtlinie)

    Die Regelung ist eine übergeordnete Tätigkeit, welche das Erreichen von Zielen (Soll-Zustand) durch das Betätigen der Hebel (Lenkbarkeit) bezweckt. Dies unter Berücksichtigung der momentanen Zielerreichung, der externen Einflüsse sowie deren Zusammenhänge (gemäss der Erfolgslogik). Das erfolgreiche Management komplexer Systeme setzt ein Verständnis für diese Regelungstätigkeit voraus.

    Review

    Da sich Komplexität fortlaufend verändert, verlangt Strategiearbeit einen kontinuierlichen Überwachungs- und Steuerungsprozess. Typische Fragen in einem Review-Workshop sind: Sehen wir die wichtigsten Annahmen und Zusammenhänge immer noch so (Review der Erfolgslogik)? Haben sich wichtige externe Einflüsse verändert (Review der Szenarien)? Haben wir unsere Ziele erreicht (Review der Ziele und des Management-Cockpits)? Haben wir die geplante Massnahmen und Projekte tatsächlich umgesetzt (Review der Aktionen)? Sind Probleme aufgetreten?

    Signalfarben

    Bei den Erfolgsindikatoren wird mittels Signalfarben festgehalten, ob man auf Zielkurs ist (Signalfarbe "grün") oder ob ein kleiner ("gelb") oder grosser Handlungsbedarf ("rot") besteht. Es wird bei der Anwendung der Methode Netmapping situationsbezogen definiert, ab welcher Soll-Ist-Abweichung gelb oder rot vergeben wird.

    Simulation

    Mittels Simulationssoftware kann das Verhalten komplexer Zusammenhänge (Erfolgslogik) experimentell analysiert werden. Dazu werden die Erfolgsfaktoren einer Erfolgslogik verändert und beobachtet, wie sich diese Impulse fortpflanzen. So können z.B. Szenarien durchgespielt werden. Durch die Gewichtung in Zielgrössen kann der Zustand der Erfolgslogik in einem Management-Cockpit benotet und interpretiert werden.

    Steuern

    Synonym für Lenken.

    St. Galler Management-Modell (SGMM)

    Ein in den 1960er Jahren an der Universität St. Gallen entwickelter Management-Bezugsrahmen. Hans Ulrich hat das SGMM mit Walter Krieg erstmals 1972 publiziert und führte die Bezeichnung „Leerstellengerüst für Sinnvolles“ ein. Es unterstützt Unternehmen dabei, ganzheitlich zu denken und einen Vollständigkeits-Check im strategischen Managementprozess durchzuführen. Darüber hinaus soll das Gerüst genügend Flexibilität bieten, um weitere Methoden und Lösungsansätze zu implementieren. Das von  Rüegg-Stürm überarbeitete Modell ist seit 2002 als „Neues St. Galler Management-Modell“ bekannt. Die Methode Netmapping baut darauf auf und vernetzt die Elemente des SGMM zu einem dynamischen System (Erfolgslogik).

    Quelle Bild: Das neue St. Galler Management-Modell im Überblick nach Rüegg-Stürm 2002 S. 22

    Strategie

    Im Gegensatz zu operativen Zielen und Massnahmen werden in einer Strategie langfristige Ziele und Massnahmen festgelegt. Je nach Branche variiert die Definition von "langfristig" (zum Beispiel zwischen 5 und 15 Jahren).

    Strategische Initiativen

    Bei der Interpretation einer Erfolgslogik inkl. Signalfarben (Management-Cockpit), entstehen strategische Initiativen, die bei den Hebeln/ Lenkbarkeiten abgeleitet werden. Hierbei handelt es sich um Projekte und Massnahmen, die der Zielerreichung dienen.

    Strategieworkshops

    Strategien (langfristige Ziele und dazu passende Projekte und Massnahmen) werden im Rahmen von Strategieworkshops entwickelt. Die Netmapping® Strategieworkshops ermöglichen den Verantwortlichen, im Team eine gemeinsame Sicht und Sprache zu entwickeln, so dass Einigkeit über Wirkungen, Umfeld-Entwicklungen, Ziele und Vorgehen entsteht.

    SWOT-Analyse

    SWOT ist ein englisches Akronym für Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats (dts. Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren). Im Rahmen der Methode Netmapping wird die SWOT-Analyse nicht als isoliertes Instrument angewandt, sondern ist in diese integriert: die Stärken-Schwächen-Analyse wird bei der Bearbeitung der Hebel durchgeführt, die Chancen-Gefahren-Analyse im Rahmen der Szenarioarbeit.

    System

    Ein System ist eine Einheit von mehreren Elementen, die eine spezifische Funktion für das Ganze übernehmen und miteinander in Beziehung stehen. Das System grenzt sich von seiner Umwelt ab, steht aber mit ihr in Austausch (Input und Output). Eine besondere Funktion ist die Steuerfunktion, welche die Elemente intern und das System mit der Umwelt koordiniert.

    Szenarioarbeit

    Szenarien sind Zukunftsbilder. Die Szenarioarbeit ermöglicht es, die Entwicklung der wichtigsten, nicht lenkbaren Faktoren und deren Wirkung auf die Erfolgsindikatoren einzuschätzen. In der Regel werden für einen bestimmten Zeithorizont (zum Beispiel 5 Jahre) drei Szenarien entwickelt: ein optimistisches, ein pessimistisches und ein wahrscheinliches, jeweils inkl. einer Einschätzung der Chancen und Gefahren. Das wahrscheinliche Szenario dient im weiteren Netmapping-Prozess dem Formulieren realistischer Ziele, resp. dem Überprüfen vorhandener Ziele und dem Ableiten von Aktionen.

    Umwelt-/ Umfeldanalyse

    Die Umfeldanalyse analysiert die externen Einflüsse auf ein System. Im Rahmen der Entwicklung einer Erfolgslogik® (Modul 1 der Methode Netmapping®) werden die relevanten externen Einflussfaktoren identifiziert. Sinnvollerweise werden für diese externen Faktoren Szenarien inkl. einer Chancen-/Gefahrenanalyse entwickelt (Modul 2 der Methode Netmapping).

    Vision

    Die Vision einer Unternehmung oder einer Institution beschreibt das Weltbild, an das sie glaubt und in dem sie lebt oder gerne leben würde.

    Visualisierung

    Visualisierung bedeutet Daten und/oder Zusammenhänge visuell erfassbar und sichtbar machen. Die Erfolgslogik® visualisiert und strukturiert die Zusammenhänge komplexer Herausforderungen.

    Werte / Wertvorstellungen

    Werte halten fest, was dem Management wichtig ist. Sie sind handlungsleitende Maximen und dienen als Entscheidungshilfe bei der Festlegung von Zielen und Aktionen.

    Ziel/e

    Ein Soll-Zustand. Zu den Erfolgsindikatoren in der Erfolgslogik werden konkrete Ziele definiert.

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