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Strategisches Management einer Ländergesellschaft

Netmapping-Case

«Tochtergesellschaften internationaler Konzerne verfügen immer über eine gewisse Autonomie, werden aber auch stark von der konzerninternen Kultur und von strategischen Vorgaben beeinflusst oder sogar eingeschränkt.  Mittels Netmapping stecken wir den vom Konzern vorgegebenen Rahmen gemeinsam ab, brechen die Vorgaben auf nationale Ziele herunter  und das Management-Team ergänzt diese um eigene Ziele und Massnahmen.»
Dr. Jürg Honegger, Netmapping Moderator 

Challenge / Auslöser

Ein internationaler Konzern beschliesst, in der Schweiz eine Tochtergesellschaft aufzubauen. Die neu gegründete Gesellschaft besteht aus einem frisch zusammengestellten, multinationalen Team. Damit dieses von Beginn weg ein gemeinsames Verständnis der für den Erfolg notwendigen Zusammenhänge entwickelt und die Konzernvorgaben sinnvoll herunterbrechen kann, entscheidet sich der CEO für die Anwendung der Methode Netmapping.

Schwerpunkte des Auftrags

  • Ein Geschäftsmodell (Erfolgslogik) für die Ländergesellschaft erarbeiten
  • Spielräume des lokalen Managements eruieren und nutzen
  • Abgestimmte Ziele und Massnahmen zwischen Konzern, Ländergesellschaft und Bereichen entwickeln
  • Periodische Überprüfung des Umsetzungserfolgs

Vorgehen in der Umsetzung

Netmapping auf der Zeitachse: Case Ländergesellschaft
  1. Im ersten Workshop zur Erstellung der Erfolgslogik wird zuerst die Abstraktionsebene festgelegt: Die Ländergesellschaft als Bestandteil der Europagesellschaft (Abgrenzung zur darüber liegenden Ebene) soll in ihrer Gesamtheit betrachtet werden. Die im Workshop erarbeitete Erfolgslogik soll später auch zur Erarbeitung der Bereichsziele und -massnahmen dienen, diese jedoch nicht abbilden (Abgrenzung zur darunterliegenden Ebene).
    Dank dieser Abgrenzung gelingt es, nur die relevanten Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu berücksichtigen (vgl. Abbildung unten). Vorgaben vom Konzern, werden dabei als externe Einflüsse berücksichtigt.
     
  2. Für die externen Einflüsse werden im zweiten Workshop Szenarien erstellt. Dabei wird die Erfolgslogik intensiv genutzt und der Einfluss der verschiedenen Szenarien (wahrscheinliches, positives und negatives) auf die Zielgrössen diskutiert.
     
  3. Im dritten Workshop zu den Zielgrössen leitet das Managementteam unter Berücksichtigung des wahrscheinlichen Szenarios konkrete Ziele ab. Ähnlich einer Zielkaskade können dadurch die Konzernziele auf die lokalen Begebenheiten herunter gebrochen werden. Der Handlungsbedarf (Abweichung zwischen Ist-Zustand und Zielhöhen) wird mit einer Signalfarbe festgehalten und in der Erfolgslogik als Management-Cockpit visualisiert.
     
  4. Im vierten Workshop werden konkrete Aktionen bestimmt. Dank der Erfolgslogik und den intensiven Diskussionen in den vorhergehenden Workshops können die Aktionen optimal auf die Ziele abgestimmt werden. Aus der Erfolgslogik wird herausgelesen, mit welchen Hebeln die Ziele am besten erreicht werden. Pro Hebel werden anschliessend Handlungsanweisungen (=Regeln, die generell immer gültig sind), Massnahmen (=kleinere, leichter umsetzbare Tätigkeiten mit Verantwortlichkeit und Umsetzungstermin) sowie Projekte verabschiedet.
     
  5. Damit die Ländergesellschaft sich laufend auf die wechselnden Konzernvorgaben und Umwelteinflüsse anpassen kann, wird periodisch ein Review-Workshop abgehalten. Dabei wird die Erfolgslogik auf ihre Aktualität hin überprüft. Anschliessend werden die Szenarien aktualisiert. Zuletzt werden die Ziele und Massnahmen hinterfragt und gegebenenfalls angepasst oder ergänzt.
     

«Die Vorstellung, innerhalb von zwei Tagen mit meinem Team eine gemeinsame Marschrichtung zu finden, empfand ich vor dem Workshop als unmöglich. Im Erstellungsprozess der Erfolgslogik mussten wir ausdiskutieren, wo wir uns bezüglich der Funktionsweise unseres Geschäfts nicht einig waren. Diese Erfahrung hat einerseits das Team zusammengeschweisst, andererseits bin ich überzeugt, dass sie inneffiziente Grundsatzdiskussionen in der täglichen Arbeit verhindern wird.»
CEO einer Ländergesellschaft

Erreichte Veränderungen

  • Das neue Team entwickelte eine Vision des langfristigen Erfolgs und einigte sich auf konkrete Massnahmen auf dem Weg dorthin
  • Die Vorgaben des Konzerns wurden länderspezifisch auf konkrete Ziele herunter gebrochen
  • Dank der Erfolgslogik kann das Team jederzeit eruieren, welche Auswirkung veränderte Konzernvorgaben auf die lokale Gesellschaft haben

Ihr Nutzen durch Netmapping

  • Ein (evtl. neu strukturiertes) Team wird schnell handlungsfähig, da die Erfolgslogik als strategische Landkarte, die Ziele und Massnahmen gemeinsam erstellt werden
  • Bei Abhängigkeit von Entscheidungen einer übergeordneten Instanz zeigt die Erfolgslogik Handlungsmöglichkeiten und Spielräume auf
 Partnerzugang | Disclaimer | Impressum | Sitemap |  26.01.2017 

Ihr Ansprechpartner

Jürg Honegger
Jürg Honegger
Netmapping-Moderator

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+41 43 4 330 330

Diesen Netmapping-Case finden Sie als PDF im >>Downloadbereich.